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初夏五月，古老的東甌大地花木蔥籠，一片生機(jī)。洶涌澎湃的甌江，顯示著溫州這座改革開放城市滾滾向前的力量。

在甌江西岸的松臺山下，有一片國貿(mào)人奮斗的熱土。在如火如荼的改革浪潮中，他們把握機(jī)遇，趁勢而上，頑強(qiáng)拼搏，憑借自己的聰明才智揚(yáng)帆而起，硬是把一個虧損的冷庫發(fā)展成溫州地區(qū)一流的外貿(mào)企業(yè)。近幾年外貿(mào)行業(yè)面臨發(fā)展的“天花板”，他們再次順應(yīng)潮流，斷臂求生，于2010年6月完成改制。

時隔一年，改制后的溫州公司怎么樣了？帶著大家共同關(guān)心的問題，踩著紅五月青春的節(jié)奏，我們踏上了采訪之路……

完善治理結(jié)構(gòu)——

重拾的信心指數(shù)

2011年是溫州公司改制后的開局之年。一般情況下，改制后新老公司有個磨合期，磨合期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績往往會下降。但溫州公司的經(jīng)營業(yè)績卻不降反升，出現(xiàn)這種“去磨合”現(xiàn)象，正是公司職工信心指數(shù)大增，以及外流業(yè)務(wù)回歸的體現(xiàn)。

信心，不僅來自內(nèi)部。年初，溫州公司先后與駐地中行、農(nóng)行、工行等三家國有大銀行簽訂了較高額度的授信合同。日前，又與建行簽訂了授信意向書。筆者從銀行反饋的信息得知，公司改制前，銀行給溫州公司的授信是沖著公司較高的業(yè)務(wù)量來的，授信的背后，是高額的國有資產(chǎn)抵押物支撐。公司改制后，國有資產(chǎn)抵押物全部剝離上交，銀行給溫州公司的授信是真正意義的授信，而這種授信，是奔著公司改制后良好的治理結(jié)構(gòu)來的。

這一點(diǎn)，溫州公司體會深刻。改制前，溫州公司曾因貿(mào)易融資辦理過房產(chǎn)抵押，根據(jù)溫州當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定，國有企業(yè)辦抵押需要國資管理部門批準(zhǔn)。溫州公司向駐地國資委要批文，駐地國資委答復(fù)說省屬企業(yè)他們管不著。向省國資委要批文，省國資委說已經(jīng)委托集團(tuán)對子公司進(jìn)行國有資產(chǎn)管理。而拿著集團(tuán)的批文去辦抵押，登記部門又說文件規(guī)定要國資管理部門批準(zhǔn)，集團(tuán)批文無效……

        公司改制前抵押資產(chǎn)多，但授信額度反而?。还靖闹坪蟪再Y本外抵押資產(chǎn)基本上沒有了,特別是在國家出臺一系列“穩(wěn)健”貨幣政策、企業(yè)普遍出現(xiàn)“融資難”問題的背景下，授信額度卻增大了，這是為什么呢？

溫州公司董事長嚴(yán)衛(wèi)解釋說，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，是公司戰(zhàn)略管理過程的組成部分。改善公司治理，有助于減少公司經(jīng)營中的管理成本，強(qiáng)化管理者的經(jīng)營責(zé)任，提高管理的有效性，增強(qiáng)公司的存續(xù)力，有助于吸引低成本的資本投資。良好的公司治理已經(jīng)成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢，在市場競爭中的地位日益重要。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和公司管理的有機(jī)結(jié)合,可以產(chǎn)生良好的相互促進(jìn)作用，進(jìn)而有效提升企業(yè)的價值。改制前，溫州公司一直沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)制度，沒有建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)，管理模式陳舊，經(jīng)營機(jī)制滯后，存在嚴(yán)重的體制性障礙，企業(yè)發(fā)展后勁明顯不足，當(dāng)然不受銀行歡迎……

順著嚴(yán)董的解釋,筆者進(jìn)一步了解到溫州公司改制后的組織框架，以及相應(yīng)的董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理辦公會議議事規(guī)則等明確組織框架體系之間權(quán)力、責(zé)任和相互制衡關(guān)系的一整套制度安排。筆者發(fā)現(xiàn)，溫州公司良好的治理結(jié)構(gòu)隱含的，是一幅治理結(jié)構(gòu)完善，管理決策能力較強(qiáng)，職工與企業(yè)關(guān)聯(lián)密切，資本運(yùn)營充滿活力，管理團(tuán)隊和公司共同成長的和諧藍(lán)圖。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念——

“光環(huán)”后的沐火重生

溫州公司從溫州外貿(mào)冷庫的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，1998年取得進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。公司憑借良好的宏觀外貿(mào)環(huán)境，以及溫州市場成熟、出口商品齊全、產(chǎn)業(yè)鏈完整、僑胞遍及世界各地等優(yōu)勢資源，走過幾年發(fā)展的“快車道”，業(yè)務(wù)總量曾連續(xù)在溫州駐地排名第一。

面對曾經(jīng)的“光環(huán)”，公司管理層冷靜分析。長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行，溫州公司經(jīng)營機(jī)制主要是“人腦+電腦”，經(jīng)營方式主要是“單兵作戰(zhàn)”，經(jīng)營管理主要采取“攤位”管理，分配機(jī)制是“大鍋飯”機(jī)制，存在諸多的“不平衡”。如在外貿(mào)方面，出口業(yè)務(wù)和進(jìn)口業(yè)務(wù)不平衡。近年業(yè)務(wù)增長較快，每年都在2.2億美元以上，但進(jìn)口業(yè)務(wù)一直徘徊，連四位數(shù)都進(jìn)不了?？剖液蜆I(yè)務(wù)員間發(fā)展不平衡。進(jìn)口業(yè)務(wù)集中在一到兩名業(yè)務(wù)員身上，其他部室或業(yè)務(wù)員基本沒有開展該項業(yè)務(wù)。代理進(jìn)口和自營進(jìn)口不平衡。進(jìn)口業(yè)務(wù)幾乎全部為代理進(jìn)口，自營進(jìn)口幾乎為零。承擔(dān)的風(fēng)險和獲得的收益不平衡。因為幾乎全部為代理進(jìn)口，所以收益非常低；與之相對應(yīng)，卻是幾十萬、幾百萬美金的巨大業(yè)務(wù)風(fēng)險。信息的獲得和成交的業(yè)務(wù)不平衡。有業(yè)務(wù)意向的客戶多，但最后成交的寥寥無幾。產(chǎn)品也很單一，更談不上建立戰(zhàn)略伙伴式的業(yè)務(wù)合作關(guān)系了。

問題深入剖析。制約公司進(jìn)口業(yè)務(wù)開展的主要瓶頸，客觀上是進(jìn)口業(yè)務(wù)存在較大的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在委托方到期不能及時付款，影響業(yè)務(wù)員的積極性；主觀上是沒有真正做到像對待國際市場一樣對待國內(nèi)市場，像重視出口那樣重視進(jìn)口。要解決進(jìn)口業(yè)務(wù)難以開展的問題，首先思想上要高度重視，其次要切實抓好風(fēng)險控制，要注重付款方式和幣種選擇、預(yù)付款比例問題，同時還要增加自營進(jìn)口比例。

問題一個個辨明，思路一條條理清。隨即，公司從經(jīng)營理念著手，實現(xiàn)“五個轉(zhuǎn)變”：一是從單純依賴規(guī)模的增長模式，向效益規(guī)模雙注重的方式轉(zhuǎn)變。實施“以質(zhì)取勝”戰(zhàn)略，積極改變“接單經(jīng)營”為“選單經(jīng)營”，提高高新技術(shù)產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品、地方特色產(chǎn)品、有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品出口。二是從依賴“人情”接單的增長模式，向與客戶聯(lián)手開拓市場的方式轉(zhuǎn)變。引導(dǎo)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)手建立市場互拓機(jī)制，做到信息和行情互通，風(fēng)險和質(zhì)量共把，資源和優(yōu)惠共享。開展“三個幫助”活動：幫助廠家與客戶調(diào)解糾紛，幫助廠家推銷積壓貨，幫助客戶規(guī)范出口，密切合作關(guān)系，為客戶排憂解難。三是從依賴主營業(yè)務(wù)的增長模式，向兼顧理財管理的方式轉(zhuǎn)變。利用金融產(chǎn)品提高資金效益，規(guī)避匯率風(fēng)險。四是從依賴業(yè)務(wù)骨干的增長模式，向調(diào)動全員力量創(chuàng)建合力優(yōu)勢的方式轉(zhuǎn)變。推行業(yè)務(wù)員結(jié)對參加展銷會機(jī)制,通過骨干的傳、幫、帶,促進(jìn)全員進(jìn)步,形成整體合力。五是從依賴硬實力的增長模式，向依賴軟實力的發(fā)展優(yōu)勢的方式轉(zhuǎn)變。

今年一季度，溫州公司傳出捷報，業(yè)務(wù)總量較去年同比增長8%，穩(wěn)坐溫州地區(qū)行業(yè)第一把交椅。

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)——

提高職工與企業(yè)的關(guān)聯(lián)度

改制前夕，溫州公司有過一段“插曲”。2009年4月，杭州海關(guān)作出決定，對溫州糧油海關(guān)企業(yè)管理類別由A類調(diào)整為C類。調(diào)整理由為2008年間，公司個別業(yè)務(wù)人員因違規(guī)4次被北侖海關(guān)處罰。降為C類管理企業(yè)后，因出口貨物查驗率提高，增加了查驗費(fèi)用和延長了通關(guān)時間，而降低了企業(yè)信譽(yù)和競爭優(yōu)勢。

面對這一情況，公司管理層一方面狠抓規(guī)范管理，亡羊補(bǔ)牢，盡快提高管理等級；另一方面也敏銳認(rèn)識到，業(yè)務(wù)人員出現(xiàn)違規(guī)、業(yè)務(wù)外流等現(xiàn)象，固然有公司管理上的原因，但更深層次的原因是在公司原產(chǎn)權(quán)關(guān)系的框架下，國有股份承擔(dān)無限責(zé)任，職工與公司的關(guān)聯(lián)度不高。

如何提高職工與公司的關(guān)聯(lián)度？毫無疑問，要合理分配股權(quán)，以此為紐帶讓職工和公司聯(lián)成“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的共同體，在職工中形成“司興我榮，司弱我恥，同頻共振，抱團(tuán)敬業(yè)”的意識。

   “根據(jù)崗位和業(yè)績設(shè)定股權(quán)，經(jīng)營管理者和業(yè)務(wù)骨干持大股；股份根據(jù)業(yè)績實行動態(tài)調(diào)整，員工自愿出資；利益共享，風(fēng)險共擔(dān)；在職持有，人走股退……”公司總經(jīng)理張辛對合理分配增發(fā)股權(quán)主持操刀。

設(shè)置合理，增發(fā)股權(quán)分配方案一次性通過。

綱舉目張，股權(quán)效應(yīng)立即顯現(xiàn)。幾乎在入股的同時，業(yè)務(wù)人員四處“找米下鍋”，搶訂單，找客戶，挖市場；主動推行品牌戰(zhàn)略，想方設(shè)法擴(kuò)大自營出口比重；主動規(guī)范經(jīng)營，把走樣的業(yè)務(wù)糾正回來；主動優(yōu)化服務(wù)，想客戶所想，急客戶所急，讓客戶滿意。同時，公司大力推行“三優(yōu)化六加強(qiáng)”，即“優(yōu)化出口商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化出口市場結(jié)構(gòu)，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)信息資源的開發(fā)利用，加強(qiáng)廣交會平臺潛力的挖掘，加強(qiáng)新興市場的開拓，加強(qiáng)轉(zhuǎn)變增長方式的探索，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)規(guī)范力度”。公司財務(wù)、單證等部門強(qiáng)化內(nèi)部銜接，充分利用“銀貿(mào)”、“稅貿(mào)”、“檢貿(mào)”、“關(guān)貿(mào)”等一系列已定型的聯(lián)系制度，發(fā)揮集成效應(yīng)，幫助客戶提高報關(guān)報檢效率;利用公司貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，幫助客戶選擇優(yōu)質(zhì)貨代出運(yùn)，降低運(yùn)費(fèi)成本；加快退稅進(jìn)度和資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

一位客戶如是說：改制，給溫州公司帶來了一場平臺革命。

順勢創(chuàng)新開拓——

醞釀著的后發(fā)優(yōu)勢

    一個“調(diào)節(jié)池”給溫州公司帶來觸動。

溫州公司出口規(guī)模較大，在以往的業(yè)務(wù)操作中，一方面把大量的資金閑置在銀行，另一方面信用證項下的業(yè)務(wù)支付又要向銀行通過貿(mào)易融資的方式借貸，不僅有一定利息差，而且貿(mào)易融資風(fēng)險掌控基本依賴銀行方的抵押要求控制，公司的內(nèi)控作用發(fā)揮不夠充分。向銀行借貸加長了公司業(yè)務(wù)流程，影響資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)負(fù)債率，影響財務(wù)指標(biāo)。針對這一問題，公司推出了內(nèi)部“調(diào)節(jié)池”，對真實貿(mào)易背景為前提的信用證項下、有出口保險的貿(mào)易融資，利用內(nèi)部閑置資金進(jìn)行調(diào)節(jié)，既可降低利息支出，又可加強(qiáng)內(nèi)控，降低融資風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)率，減少財務(wù)負(fù)債，顯現(xiàn)多重效果。

    管理創(chuàng)新，不一定要全盤顛覆，也可以進(jìn)行環(huán)節(jié)改造，而這種改造，效果卻不容小視。其結(jié)果可以把以前做得不好的事做好，把以前做得好的事做得更好。當(dāng)這樣的共識深入人心的時候，創(chuàng)新，勢必成為一種自覺的行動，成為一種不可抗拒的力量。

   由于歷史的原因，溫州公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，除業(yè)務(wù)員和管理、后勤人員，以及業(yè)務(wù)助理外，還有外派職工，待崗職工，停薪留職員工。歷史問題累積淀到一定程度后，就會成為棘手性問題。后勤、外派、停薪留職、待崗等人員中，大多是舊冷庫時期留下的，有的還是土地安置農(nóng)民工，文化水平較低，沒有合適的崗位安排。改制時，職工普遍存在“三怕”現(xiàn)象，怕丟“陣地”、怕丟“椅子”、怕丟“身份”。

而“人才興企”是每個企業(yè)發(fā)展興旺的共同法寶，一流企業(yè)的競爭就是一流人才的競爭。在打造企業(yè)綜合實力系統(tǒng)工程中，如何用人是基礎(chǔ)。國有企業(yè)由于體制的影響，人才機(jī)制方面不可能像民營企業(yè)那樣靈活，用人這道課題解不好，就有可能喪失企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，甚至被淘汰出局。

改制，給溫州公司帶來了順勢創(chuàng)新的好契機(jī)。創(chuàng)新，就從“人”破題。溫州公司尊重歷史，尊重現(xiàn)實，以人為本，和諧為重，針對用人機(jī)制暴露出的種種弊端，建立多元化的薪酬制度、靈活的用人機(jī)制、合理的競爭機(jī)制、有效的激勵機(jī)制。

全員聘任，把陳舊的觀念扭過來。實行全員勞動合同簽訂，合同根據(jù)個人表現(xiàn)和貢獻(xiàn)定期限；勞動合同工資實行浮動制，能上能下，提高職工的按勞取酬意識。

機(jī)構(gòu)調(diào)整，把占著的位置騰出來。著手部室調(diào)整，明確各部室工作職責(zé)，理順工作關(guān)系，進(jìn)一步調(diào)動人的積極性。

加強(qiáng)考核，把個人的績效評出來。制定科學(xué)合理的公司內(nèi)部責(zé)任制考核辦法，對業(yè)務(wù)員績效實行季度考核，對其他在崗職工實行年度考核。考核結(jié)果與職務(wù)、工資、工作崗位掛鉤，獎懲嚴(yán)格兌現(xiàn)。對考核不合格者，視情給予警告、工資下調(diào)、限期整改、勸退、解除勞動合同等處理。

提供平臺，把優(yōu)秀的苗子扶起來。對工作績效好、有發(fā)展?jié)摿Φ穆毠?，盡量提供平臺，幫助他們成長進(jìn)步。對優(yōu)秀業(yè)務(wù)助理，設(shè)立獨(dú)立帳戶考核達(dá)標(biāo)后，吸收為正式業(yè)務(wù)員；對業(yè)務(wù)優(yōu)秀骨干給予一定的政策優(yōu)惠。

疏通渠道，把需要的骨干引進(jìn)來。通過合理分流人員騰出部分崗位，采取上院校招、向社會聘、到外地引等方式，引進(jìn)企業(yè)需要的人才。

引人、用人、留人制度要創(chuàng)新，對人的關(guān)懷也要創(chuàng)新。公司積極實施職工關(guān)愛工程，針對以往對職工的關(guān)心重工作輕生活、重業(yè)績輕成長、重業(yè)務(wù)輕德育等實際，進(jìn)一步把關(guān)愛體現(xiàn)在加強(qiáng)職工社會公德、職業(yè)道德和家庭美德的教育上，引導(dǎo)廣大職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀；把關(guān)愛體現(xiàn)在幫助職工控制業(yè)務(wù)風(fēng)險上，制定各項制度和重大經(jīng)營風(fēng)險事件應(yīng)急預(yù)案，確保一旦問題發(fā)生能得到及時有效控制；把關(guān)愛體現(xiàn)在安全生產(chǎn)管理上，引導(dǎo)職工強(qiáng)化安全意識，防止安全事故；把關(guān)愛體現(xiàn)在服務(wù)上，幫助業(yè)務(wù)人員按制度和程序開展金融產(chǎn)品理財，提高資金效益，規(guī)避匯率風(fēng)險；把關(guān)愛體現(xiàn)在為職工解決實際生活困難，幫助職工建立文明健康的生活方式上，把組織的關(guān)懷送到每個職工的心坎。

改制只是開始，深入的改革正一步步醞釀。5月9日，溫州公司召開董事會，關(guān)于成立董事會發(fā)展委員會、董事會勞動薪資委員會和物業(yè)分公司的三個議題赫然醒目。

創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新……

勁風(fēng)吹野，綠浪不息……

   采訪結(jié)束，筆者了解到，溫州公司正在制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)職工的思想，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略導(dǎo)航。我們有理由相信，溫州公司一定有一個美好的明天！